Como todos los miércoles, atendemos a las sugerencias de los compañeros de fátiga. Hoy nos llega una petición de un compañero de un club cadete de Málaga,el cual nos comenta que abarquemos el tema de la dirección de equipos. Nos pareció muy interesante por lo que decidimos en vez de escribir nuestra opinión al respecto, subiros lo que piensa un grandísimo entrenador que ha militado en la primera divisón española, Antonio Tapia Flores.
El grupo
Para
Lewin (1951), el grupo es diferente a la suma de los individuos que lo
componen, tienen entidad propia. Según Turner (1990), “en sentido descriptivo”,
el grupo se definiría como un conjunto de dos o más personas donde se
manifiestan los siguientes criterios: criterio de identidad, de estructura
social y de interdependencia.
Carron
fue el primero en definir “grupo deportivo” (1988, 1991). Este autor lo define en base a las siguientes
características: identidad colectiva, espíritu participativo y sentido de propósito compartido, patrones estructurados de
interacción,
interdependencia entre la persona y su tarea encomendada, y algún grado de atracción interpersonal.
El
grupo se encuadra dentro de la Organización. Desde el ámbito de la “conducta
organizativa”, consideramos a los equipos de fútbol como organizaciones, por
lo que se puede extrapolar a la dirección de equipos de fútbol la teoría del
comportamiento organizativo.
El
grupo se encuadra dentro de la Organización. Desde el ámbito de la “conducta
organizativa”, consideramos a los equipos de fútbol como organizaciones, por
lo que se puede extrapolar a la dirección de equipos de fútbol la teoría del
comportamiento organizativo.
La dirección
Concretando con la dirección de equipos, Kreitner
y Kinicki definen la dirección como un proceso de trabajo realizado con o a
través de otras personas con el propósito de conseguir objetivos organizativos
de un modo eficaz. Donde el
factor humano es la clave del éxito.
Para Mendoza
(2005), el
liderazgo y la gestión son
las principales funciones del entrenador. Los entrenadores de fútbol deben
fundamentar la
dirección de equipo en “el enfoque de
contingencia”: no hay un único y mejor modelo de dirección. La toma de decisión se realizará teniendo en cuenta la
interrelación existente entre la figura del entrenador, las características y necesidades de los
deportistas y los factores situacionales.
La dirección de equipo se debe aprender a través de la Teoría, la práctica y la investigación. Estos
tres aspectos se refuerzan mutuamente. Se rechazarán los “recetarios”
de dirección, sin ningún modelo teórico subyacente, ni investigaciones o evidencias científicas de apoyo.
El
Perfil del entrenador
•
Capacidad para gestionar recursos humanos y
materiales.
•
Conocimientos específicos (táctica, técnica, estrategia, físicos y reglamento) y generales de otras
áreas afines (Pedagogía,
psicología, medicina, informática,...)
•
Conocimiento de sus capacidades y limitaciones.
•
Control de su estado emocional.
•
Capacidad de adaptación.
•
Formación permanente.
•
Cuidará su estado físico y la imagen.
•
Sensibilidad
por la problemática social y laboral del entorno, e
•
Integración social en la comunidad en la que
vive. Joaquín Caparros es
un claro exponente de entrenador con estos recursos.
En cuanto a la confección del cuerpo técnico, el entrenador
deberá tener presente la diversidad de las personas que lo integren. El Grupo debe ser heterogéneo en cuanto a capacidades, para cubrir todos los objetivos en la gestión del
equipo.
Sus miembros deberán reunir las
características
que a continuación se especifican:
•
Capacidad para trabajar en equipo.
•
Discreción
y lealtad al grupo.
•
Capacidad de trabajo.
•
Dominio de habilidades específicas en función
del puesto que ocupa, y
•
Capacidad de adaptación a nuevas situaciones.
Es
importante que el entrenador tenga conocimiento de los intereses
profesionales de los
componentes del cuerpo técnico. En ocasiones los objetivos personales de estos están en contra
de los intereses del grupo. Además,
debe valorar la capacidad potencial del personal. A veces es conveniente seleccionar a
un técnico con un
gran potencial a largo plazo, que a otro con menos potencial, y con más recursos en ese momento.
Capacidad para la
construcción de un equipo:
Es importante saber
que los deportistas con más talento requieren de un liderazgo orientado hacia
la relación. Los deportistas con nivel inferior de destrezas necesitan
instrucción y feedback más continuos: orientado hacia la tarea.
- Requiere tiempo.
- Fases:
·
Constitución:
(Concentración en pretemporada)
·
Conflicto:
Se deben establecer vías de comunicación. No hay que tener una preocupación
especial a esta fase, es recomendable que salgan los problemas y se aborden de
forma adecuada, intentando potenciar las dinámicas y los liderazgos positivos.
(La primera alineación del campeonato).
·
Normalización:
Se empiezan a establecer pactos formales o informales entre los diferentes
componentes del equipo, por lo que conviene fomentar actividades de
colaboración.
·
Ejecución:
es la etapa de más madurez del equipo. La estructura y los roles están
claramente definidos, y las relaciones personales estabilizadas: liderazgo
positivo, roles bien definidos, comunicación positiva, espíritu de lucha,
cohesión, etc.
-
Buen comunicador:
·
Estilo asertivo (se ajusta a las necesidades
afectivas de los jugadores):
·
Educado, claro, preciso, directo.
·
Conducta no verbal: equilibrado, contacto
visual a los ojos, posturas abiertas, tono de voz claro,….
·
Enfoque constructivo.
·
Mensaje individualizado.
·
Momento, contexto y lugar.
·
Atención a la comunicación no verbal.
·
Facilitar la comunicación (atender a los
mensajes de jugadores: verbales, no verbales,…)
·
Saber
remarcar los aspectos importantes del mensaje.
·
Buscar
señales de si los jugadores han captado el mensaje (preguntar,…)
·
Formación específica (aprendizaje de
técnicas, grabaciones,….)
-
Capacidad para motivar
Criterios de
motivación:
·
Internamente: pasarlo bien, mejorar, llegar
a conseguir un reto personal, ...
·
Externamente: el dinero, posición social, o
que le dicen, ... Facilitará la cohesión de grupo
La herramienta más
poderosa es la definición de los objetivos, del equipo, individuales. Es
importante alcanzar un acuerdo para un objetivo común, y subrayar que la
victoria no debe ser el único objetivo.
Hay que conocer al
jugador: que le motiva y que le desmotiva
-
Posibles causas de pérdida de motivación:
·
La rutina
·
Imposibilidad de mejorar su rol,
independientemente de lo que hagan
·
La envidia. Considerar que han de ser otros
los que deben esforzarse (mejor pagados, más minutos, los más famosos, …)
·
El cansancio
·
Facilitará la cohesión del grupo.
El entrenador que no tenga en cuenta la dimensión socio-afectiva, está
condenado al fracaso, pues no puede construir un equipo que tenga una
sensibilidad común respecto a la competición y el modo de vivirla. Donde la
eficacia y el talento personal estén a favor del grupo, donde el éxito y el
fracaso sean, de verdad, logros del grupo (Seirul-lo,2004) (Barcelona:
Gesto con Abidal, Messi,…).
-
Conocer la estructura del grupo: Las
interacciones que los miembros de un grupo mantienen entre ellos dependen de
los roles formales , los cuales, son asignados por el grupo y de los roles
informales que no están definidos, son producto de las interacciones del grupo.
La dinámica no formal puede tener una alta incidencia en la vida del grupo.
A veces no coinciden los líderes formales con los informales. Puede
ocasionar problemas cuando estos últimos no están en una línea de colaboración
con el equipo técnico.
-
Indicadores de pérdida de cohesión:
·
Pérdida de energía o entusiasmo.
·
Falta
de propósito o identidad. Supone la ausencia de unos objetivos claros o la pérdida de identidad
del equipo por la causa que sea.
·
Discusiones indiferentes o poco constructivas.
·
Cinismo o desconfianza.
·
Ataques personales a espaldas del interesado.
·
Espíritu reivindicativo.
·
Diversidad: Heterogéneo en capacidades, para
cubrir todas las necesidades en la gestión del equipo.
·
Autoridad: La palabra autoridad deriva de “augere” que significa “ayudar a crecer”.
·
La autoridad no se impone, la conceden los
jugadores.
-
La
autoridad que se nos concede como entrenadores y nuestra capacidad para ayudar
a crecer, se conserva y aumenta siempre que nuestras actuaciones o decisiones
sean justas y útiles.
Para cualquier tipo de grupo, los principales errores que con más frecuencia
debilitan y disminuyen la autoridad
son:
·
La
permisividad. Es imposible educar sin intervenir, hay que decir y hacer ver lo
que esta bien y lo que esta mal.
·
Ceder
después de decir no. Nunca se debe negociar el no, por tanto antes de decir no
a algo hay que pensarlo, ya que no debe haber vuelta atrás.
·
El
autoritarismo. Tal como ya hemos visto, la autoridad de mando o autoritarismo
destruye la relación entre entrenador-jugador.
·
Falta de
coherencia. Es necesario mantener siempre una misma línea, lo que hoy está mal
mañana también.
·
Perder
el control. Gritar, expresar ira, insultar, maldecir.
·
No
cumplir las promesas ni las amenazas. No se deben realizar promesas o amenazas
difíciles de cumplir, deben ser meditadas y realistas, y las que se hagan deben
cumplirse siempre.
·
No
negociar nunca. Esto nos acercaría al autoritarismo, según los casos debemos
aceptar la negociación, con la excepción del no.
·
No
escuchar. Se puede interpretar como falta de interés, o en el peor de los casos
desprecio al interlocutor.
·
Exigir
éxitos inmediatos. Toda enseñanza requiere un período de aprendizaje con las
dosis necesarias de paciencia.
La interacción entre el entrenador y los miembros del cuerpo
técnico es otra de las tareas fundamentales en la dirección de equipo.
Desde el ámbito de la psicología se propone
el modelo de
intervención mixto como el más eficaz. Hoy en día, este modelo es uno de los más
aceptados. Para Buceta
(1988): “No todos los problemas pueden ser abordados por los
entrenadores, ni todas las facetas del entrenamiento psicológico pueden ser
aplicadas por los psicólogos”,
igualmente sucede en el resto de áreas.
Evitará que se instaure la conducta
denominada “pensamiento grupal”, según Janis y Mann, con el tiempo los cuerpos
técnicos tienden a homogeneizar las respuestas.
Otro de
los apartados a valorar, y quizás el de mayor dificultad para el entrenador, es
el tipo de Interacción que establece con los jugadores.
En la dirección de equipo la autoridad
se la deben conceder los jugadores al entrenador, es algo que le conceden, no debe ser impuesta por el
técnico. Partiendo de esta premisa, el papel del entrenador es el de conciliar y aunar
voluntades, con la finalidad de crear “sentimientos de equipo”.
Se
establecerán las siguientes Estrategias de interacción:
·
Preparar las reuniones con el jugador o el equipo con antelación.
·
Tendencia a la evaluación individualizada.
·
Reforzará la autoestima y autoeficacia
del jugador y del equipo.
·
Evitará que se instaure en los jugadores y en el equipo el tipo de conducta denominado indefensión aprendida. Y
·
El Discurso,
la forma de proceder del entrenador, será congruente en todo
momento, independientemente del resultado.
·
Además, El entrenador debe respetar un Código deontodológico: “No todo vale contar de
conseguir la victoria”, el
proceso es tan importante o más que el resultado final. (Martens, 2002).
Os recordamos que podeis seguir enviando dudas y sugerencias a la dirección entrenadores@malagacfgmail.com o al twitter oficial @FtbolGlobalizad en breve dispondremos de facebook oficial. Esperamos vuestras sugerencias.
